История бизнеса «Магазина горящих путевок» - предприниматель Андрей Озолинь

Что сделало создателя «Магазина горящих путевок» серийным предпринимателем и как он создал успешный проект за $15 000.



Forbes.ru продолжает публиковать интервью с известными деятелями русского сегмента интернета. Сегодня серийный предприниматель Андрей Озолинь, создавший «Магазин горящих путевок» и многие другие проекты, рассказывает, как организовать сеть продаж всего за $15 000, как превратить собственные минусы в плюсы, сделавшись серийным предпринимателем, как договариваться, вместо того чтобы отдавать приказы. Полную аудиоверсию интервью предпринимателя, живущего сейчас в Италии, можно прослушать на сайте программы «Рунетология».

— Максим Спиридонов: Если предприниматель — это герой нашего времени, то серийные предприниматели (те, кто создает несколько бизнесов подряд) — элита. Таких людей на виду немало. Из светил можно назвать Ричарда Брэнсона, в России это Олег Тиньков и другие менее заметные, но не менее удачливые предприниматели. Сегодня у нас в гостях серийный веб-предприниматель, совладелец сервиса «Подарки.ру», а ранее создатель и владелец «Магазина горящих путевок» Андрей Озолинь. Андрей, считаете ли вы себя серийным предпринимателем?

— Андрей Озолинь: Да, конечно.

— В чем, на ваш взгляд, отличие обычного предпринимательства от серийного? Какими качествами должен обладать человек, чтобы не просто развивать одну-две компании, а штамповать их с известной регулярностью?

— Хотелось бы говорить только о положительных качествах, но начну с отрицательного. Отрицательное свойство серийного предпринимателя — неготовность и психологическая неспособность долго удерживать внимание на одном проекте, склонность к переменам.

— Теряется интерес?

— Да. Положительным аспектом является то, что каждый проект, в котором ты участвовал, дает некоторый опыт. Сопоставление опыта в разных приложениях — желательная часть для любого проекта. Это и есть компетенция. Когда в проекте участвует серийный предприниматель, шансы создать и развить дело выше, потому что опыт прежних неудач и успехов важен на начальной стадии проекта.

— Частенько бывает так, что, наступая на грабли несколько раз, человек ломается. Для предпринимателя важно оставаться бойцом, даже двадцатый раз получив граблями по голове. Согласны?

— Согласен, но неплохо, когда между граблями есть какие-то подарочки.

— Сколько подарочков было в вашем случае — успешных проектов, которые удалось красиво монетизировать, продать?

— Есть проекты, которые сегодня живы и из которых я вышел с малой премией. Таких около пяти. Флагманский проект в моей истории — сеть магазинов горящих путевок.

— Ходили слухи, что сумма сделки составила порядка $5-8 млн?

— Я хотел продать за восемь, продал 100% за $5,5 млн. Моих там было чуть больше 50%.

— Я правильно понимаю, что вас в свое время могло качнуть и в политику?

— Исключать такое не могу, но политика — это искусство согласований и искусство возможного, а в предпринимательстве я сам для себя главный. В политике ты вынужден действовать в рамках.

— Для вас важно быть начальником и контролирующим звеном всего?

— Нет, не всего, а себя. Я хочу, чтобы меня никто не контролировал.

— «Магазин горящих путевок» — красивый бренд, четко и ясно передающий представление о том, что получит человек. К тому же вы открывали его в 1998-м, кризисном, году, когда обывателю было важно экономить.

— Да, мой правый карман, туроператорская фирма, горел, а левый зарабатывал. Был конфликт между правым и левым карманом. Прибегали менеджеры и говорили: «Надо, чтобы нас продавали, «Деловой визит». Мы горим». Я тогда правильно развел эти бизнесы. В дальнейшем «Деловой визит» я передал в управление своему другу, к несчастью, ныне покойному. Потихоньку эта фирма закрылась, хотя несколько лет она работала. «Магазин горящих путевок» получил не обремененную обязательствами стартовую позицию и продавал не то, что выгоднее мне, а то, что выгоднее туристу, то есть это были самые дешевые предложения на рынке. Тогда же появилась идея мониторить рынок. Вначале мы мониторили факс-рассылкой, потом подтянулся интернет, появилась внутренняя котировочная система, и информирование точек у нас было налажено раньше, чем у конкурентов.

— Как скоро появился интернет-бизнес на базе «Магазина горящих путевок»?

— «Магазин горящих путевок» и сегодня не стал интернет-бизнесом. Интернет в случае с ним — это технологическое решение, которое позволяло лучше, чем любая другая структура на рынке, держать продающие точки в курсе того, у кого что выгоднее. Сегодня котировочная информация общедоступна. В этом смысле осведомленность точек не является уникальной для «Магазина горящих путевок».

— Бизнес построен, как я понимаю, по схеме франчайзинга? Вы открывали филиалы не столько сами, сколько силами сторонних предпринимателей?

— Вначале была смешанная модель. Когда у нас было 13 точек, управлять ими было сложно. Нужно было либо управлять точками, либо управлять брендом. Мы дешево продали эти точки своим же управляющим, и сеть стала на 100% франчайзинговой. Управляющая компания смогла сохранить небольшую численность, что удобно для быстрого управления. Формировалась корпоративная культура быстрых действий. Управление брендом проходило комфортнее, чем если бы мы имели в собственности агентства.

— Изначально не было ставки на франшизу?

— Изначально был компромисс. В центре Москвы мы открывались сами, а в городах даже и не думали, потому что там свои системы взаимоотношений между элитами, а туристы — это всегда элита, то есть люди, принимающие решения и обладающие ресурсами. В города войти с собственными точками не представлялось возможным. Мы начали с одной точки и через несколько месяцев открыли еще одну плюс две по франшизе. За весну открыли еще четыре. 22 июня 1998 года мы открылись, через год было восемь точек, из них четыре в собственности, четыре франчайзинговые.

— То есть в самый сложный, кризисный, год вы довольно хорошо развивались, учитывая то, что это было развитие с нуля?

— Да. Инвестиции в МГП («Магазин горящих путевок») составили всего $15 000, дальнейшее развитие осуществлялось с реинвестированных денег. Я тогда отдавал долги, я принял их на себя. Туроператорский бизнес был сильнорисковым, сложилось сразу несколько рисков, которые совпали с финансовым кризисом, и образовались долги у принимающих фирм. Около $850 000 я в течение нескольких лет вытаскивал из прибыли МГП и отдавал.

— Как скоро пришло понимание того, что проще будет отдать все точки во франшизу и заниматься управлением брендом?

— Много обстоятельств повлияло на это, в том числе обстоятельства фискального характера, «наезды» и так далее. Фирма стала заметной, приходили все, кто только хотел поживиться. Технология управления точкой (экономия издержек, офисы и так далее) — это земля, а сеть — пульт. Лучше сидеть за пультом.

— Сколько времени прошло, прежде чем вы полностью переключились на управление брендом?

— Прошло два года после старта.

— Примерно пять лет до продажи вы управляли именно франшизой?

— Я не могу присвоить себе лавры руководителя, потому что я плохой руководитель и всегда были другие генеральные директора. И сегодня работа строится таким образом, что в непосредственное управление я почти не вмешиваюсь: только обсуждение, советы, но вопросы стратегического развития, выбора направлений, методов — моя прерогатива.

— До последнего момента у вас сохранялось право вето и возможность повернуть направление развития?

— Да, такая возможность всегда была. Был момент, когда мы были не согласны по одному вопросу с генеральным директором, у которого было 15%, и мы три дня приходили к консенсусу, хотя я мог сказать: «Сережа, делай так!» Недавно он прилетал сюда, мы вспоминали и обсуждали этот вопрос. Когда ты сам не генеральный директор, правильнее не продавливать, а договариваться.

— Вслед за продажей «Магазина горящих путевок» вы занялись чистыми интернет-бизнесами?

— Практически да. В издательском доме «Тонкости продаж» у меня 51%. В структуре дохода основная выручка идет от печатной рекламы в каталоге. Я настоял, чтобы это стало интернет-компанией, хотя выручка пока превалирует «в бумаге», но с каждым полугодием все большую часть дохода составляет выручка с интернет-бизнесов. Там разные формы монетизации: отгрузка контента и другое. Но пока это офлайновый бизнес.

— Сейчас у вас есть сайты «Подарки.ру», «Комментарии.ру», «Тонкости.ру»?

— С проектом «Комментарии.ру» я не справился. Я так и не нашел форму монетизации для него и, чтобы не закрывать, передал его своему товарищу Игорю Виттелю на дальнейшее финансирование. Контрольный пакет сейчас находится у него, а у меня осталась небольшая доля. Я там являюсь пассивным акционером. Проект работает, но не приносит дохода, — вот в чем проблема.

— Как скоро вы поняли, что он не удался как бизнес?

— Годика через полтора после старта.

— То есть он ел деньги, и через полтора года стало понятно, что он и дальше будет их есть, и не было видно источников выхлопа?

— Да, в моих руках. Как сказал Роберт Кийосаки, «риск не в инвестициях, а в инвесторе». В чьих-то руках это может быть очень рентабельный бизнес, например в руках какой-то политической партии. Технология «Комментариев.ру» заточена под то, чтобы гарантировать авторство комментариев. Журналистские материалы создаются из кирпичиков: новости — один кирпичик, комментарии — другой, и так далее. Кирпичики «Комментарии» и сейчас продаются, и в этом смысле проект успешный, но по монетизации в моих руках он не состоялся.

— У вас был выбор: либо закрыть, либо спасти?

— Да. Закрывать незачем, лучше передать хорошему человеку.

— Вы следите за тем, что нового появляется на рынке рунета? Анализируете стартапы? Ищете возможности сделать еще что-то новое?

— Да, я знакомлюсь с новостями, но гораздо больше интересуюсь новостями политическими. Если говорить о прикладном значении, чтобы в чем-то участвовать, то я не ищу проекты. У меня своих идей больше, чем возможностей для их реализации, поэтому я бы не хотел примыкать к чьим-то идеям, даже правильным. Мне достаточно прорабатывать свои идеи.

— Свои идеи не реализуете, из-за того что нет достаточного количества денег или из-за того что время еще не пришло?

— Сейчас один проект будем реализовывать, он находится в технологической проработке, но я не могу говорить о деталях. Это технология в поддержку экономического обмена между гидами и «шопами». Не для Италии или России, а для мира.

— Тоже туристический бизнес?

— Нет, это интернет-решение, определенная технология, которая упрощает взаимодействие по начислению процентов гидам или отельерам за визиты по их рекомендациям.

— Сегодня вы выступаете как инвестор, который живет в Италии и не спеша размышляет о ныне существующих и потенциальных бизнесах, которые ведут его исполнительные менеджеры, то есть люди на местах?

— Не только размышляю, но и подсказываю определенные решения. Одно дело — придумать, а другое — каждую опцию реализовать и продвинуть. Есть разрыв между тем, что хотелось бы добавить, внедрить, и организационными возможностями компании, поэтому всегда есть приоритеты — что будет введено в обозримом будущем, а что нет.

— Живя в Италии, как вы участвуете в управлении сайтами, бизнесами, проектами? Нет проблем?

— Конечно, когда ты в офисе со своими коллегами, все гораздо быстрее происходит. Когда я последний раз прилетал в Россию (я летаю раз в полгода), мы обсуждали один очень перспективный проект для «Тонкостей.ру», и у меня спросили, почему же я раньше об этом не сказал, хотя я писал об этом три месяца назад. Есть определенный недостаток в невербальном общении. Летом он компенсируется, потому что ко мне часто приезжают гости, друзья, коллеги, но в целом такой недостаток есть. С другой стороны, есть и преимущество, которое заключается в том, что имеешь больше возможностей подумать, взвесить, сформулировать, расписать технологически и представить. Больше импульсивного управления к проработанным подсказкам.

— На TechCrunch — мероприятии, которое проходило на днях в Москве, — было представление стартапов. Там был проект «Островок.ру» — туристический бизнес в электронной коммерции. Как мне рассказывали друзья и коллеги по редакции, это своего рода Groupon для туризма. Там были люди, которые в свое время уехали за границу, а потом вернулись в Россию создавать стартапы. Как вам кажется, есть ли сейчас такая тенденция, может ли она быть в перспективе? Вы, как уехавший, что можете сказать?

— Россия для интернет-проектов — очень динамичная страна. Здесь много специалистов — веб-мастеров, дизайнеров, творческих людей. Есть кадровое сырье для реализации. Если говорить обо мне, то я точно не вернусь, хотя понимаю, что это некоторый ущерб в моих заработках, но для меня важнее исполнить жизненную программу по перемещению детей в Европу.

— Когда и почему у вас возникает ощущение, что из бизнеса пора выходить? Теряется интерес?

— Выходить нужно тогда, когда нужно сменить инвестора и когда это будет выгодно для бизнеса, потому что происходят изменения в среде, в которой живет бизнес. Например, изменением среды для «Магазина горящих путевок» является перенос акцента на туроператоров: рыночная власть переходила к туроператорам, а не к турагентам. В какой-то момент через венчурный фонд обязательно нужно продать, на мой взгляд, сеть крупному международному туроператору. Это требует компетенции венчурной стадии владения. В какой-то момент лучшая судьба для компании — находиться в рамках структуры крупного холдинга, у которого своя авиакомпания, свой туроператор, своя сеть отелей, свои сети агентств. Для любого проекта существуют желательные компетенции владельцев. Например, для «Подарков.ру» идеальный владелец — крупный трафикогенератор.

— С точки зрения проекта нужно из него выходить, когда компетенции сегодняшнего владельца исчерпаны?

— Да. Это желательно, но не всегда происходит так, потому что это не картошка на рынке.

— Можно ли дать какие-то рекомендации, как стать предпринимателем, в частности, серийным предпринимателем?

— У меня в детстве было две пластинки: пластинка ансамбля Teach-In и пластинка с песнями из кинофильмов Андрея Миронова. «Снимите и продайте последнюю рубашку — и купите билет на пароход» — это то, что въелось в 12–13 лет в психику и стало образом мышления. Предпринимателю необходима готовность к риску, так как это личный риск, личная ответственность, готовность терпеть неудачи. Будут удары, будут грабли — к этому надо быть готовым. Надо быть готовым к тому, что это плохо, и что без этого никак.

— Насколько важен для вас мотив созидания? Быть предпринимателем — это творчество?

— Да, конечно. Я не занимаюсь теми проектами, которые мне не интересны как человеку.

— Что можно порекомендовать тем, кто хочет из обычного предпринимателя превратиться в серийного?

— На каждый проект нужна своя команда. Нужно иметь достаточную смелость делегировать полномочия, формировать команды, которые дальше будут управлять проектом без тебя, не бояться расстаться с проектом. То есть нужно пестовать инициативу других людей, которые и будут заниматься твоим проектом. Если ты серийный предприниматель, ты всегда расстаешься с проектами.

— Наш слушатель спрашивает, насколько рентабелен проект «Подарки.ру»? Как я понимаю, он флагманский.

— Нет, сейчас у «Тонкостей.ру» объем выручки больше. Сегодня выручка — порядка 48 000–50 000 рублей в день, расходы — 500 000–600 000 рублей в месяц, то есть в пик сезона он рентабелен. Есть сезонность и развитие. В сезон он давно рентабелен. Я надеюсь, что в следующем году он будет давать неплохие дивиденды.

— Есть ли у вас какая-то конечная цель, после достижения которой можно будет сказать: ну все, денег теперь хватит, можно не работать?

— Конечная цель у меня есть. Когда я буду видеть, что мои дети встали на ноги и успешно самостоятельно зарабатывают, тогда я смогу сказать, что моя конечная жизненная цель исполнена. А не работать... К счастью, я себе могу позволить работать всю жизнь.

— То есть для вас это будет не вопрос заработка, а вопрос реализации?

— Это и сейчас не вопрос заработка.